第四章 项目整合管理

1. 需要对什么进行整合管理

一切都需要整合管理。项目干系人的需求、约束条件、项目管理各过程、项目集、项目组合的政策、公司的战略、运营和职业道德。
PMI 特别强调产品范围和项目范围的整合管理

2. 如何实现整合管理

不牺牲任何项目干系人的利益,也不能牺牲任何项目要素。需要对两者进行这种平衡。
项目经理和团队成员通过干系人管理来确定优先级,然后再据此进行选择和决策。向干系人提供信息以及对干系人的知识加以利用也是另一种类型的折中平衡。

3. 本章节的六大过程

  • 指定项目章程:反应干系人的需要和期望的初步要求。
  • 指定项目管理计划:所有的计划和基准
  • 指导和管理项目执行:执行项目管理计划,产生可交付成果。
  • 监控项目工作:对比现实和计划,发现偏差,提出变更。
  • 实施整体变更控制:影响与管理变更,对提出的变更请求做出批准活否决。
  • 结束项目活阶段:确保阶段或项目工作完成,移交结果,更新组织过程资产。

4.1 制定项目章程

4.1.1 项目章程的作用

  • 授权项目(或阶段)活正式地批准项目(或阶段)
  • 任命项目经理,是项目经理的委任状
  • 授权项目经理在项目中使用组织资源,以完成项目工作

4.1.2 相关术语

  1. 项目工作说明书 SOW(State of Work),是对项目产品的叙述性的描述,由项目的启动或发起人提供工作说明书。工作说明书描述了:
  • 商业需求:为什么我们需要做这个项目?
  • 产品范围描述:项目能提供什么?
  • 战略计划和项目选择标准:哪一个项目比较好?采取什么战略?所有的项目都应该支持组织的战略目标。
  • 商业论证 商业论证中通常要包含业务需求成本效益分析,以判断项目是否值得投资。在决定终止项目之前,一般需要重新进行商业论证。
  1. 专家判断 专家指有相关经验的人 专家判断指有经验的人根据自己经验靠直觉进行的判断。

4.1.3 项目章程内容

  • 项目目标及成果标准
  • 项目的总体要求和概括性描述(初步范围)
  • 自上而下制订的里程碑进度和总体预算
  • 已识别的主要风险
  • 项目经理的职责和权力

4.2 制订项目管理计划

项目管理计划是一个集合名词,它包含了若干管理计划和基准。

4.2.1 项目管理计划的构成和作用

  • 为了获得项目目标,项目管理计划体现了『如何去管理』。例如,范围管理计划描述了如何去管理项目范围。基准用来监控是否达到了项目的目标。换句话说,对控制项目而言基准是非常必要的。
  • 项目管理计划是执行过程组的基础。
  • 不存在『整体管理计划』这样的计划。在项目管理计划中所有的子计划被整合在一起。
  • 通过整体变更控制过程,项目管理计划将会得到相应的更新和修改。
  • PMI 非常强调过程改进计划。

    4.2.2 项目管理计划的分类

  1. 项目管理计划:作用是指导项目的执行、监控、收尾,它是由一系列的具体计划整合而成。
  2. 三大基准计划:范围基准、进度基准、成本基准,三者合称绩效预测基准(PMB),是项目的核心计划;除此之外,还有与十大知识领域大致对应的十一个计划。
  3. 一般管理计划:PMBOK Guide 中直接出现的一共有17个计划。

4.3 指导和管理项目执行

所有的项目成员根据项目管理计划和批准的变更进行工作,批准的变更包括纠正措施、预防措施和缺陷补救。项目经理和项目管理团队去指导项目工作。产生可交付成果,准备变更请求,以及收集工作绩效信息。

大多数的资源主要花费在技术工作上。对于项目经理和项目管理团队而言,以下是重要的:

  • 软技能:沟通、与干系人谈判、领导力、动机。
  • 包括经验教训总结在内的信息的收集和发布。
  • 过程改进活动,经验教训的收集和存档。
  • 批准的纠正措施、批准的预防措施和批准的缺陷补救需要被执行。

4.4 监控项目工作

跟踪项目的执行情况,以确保项目符合计划中设定的目标和绩效,并利用项目计划和实际情况进行对比,发现偏差,分析原因,提出变更。

  • 变更请求
  • 工作绩效报告

4.5 实施整体变更控制

考试重点之一,试卷中会有很多与此相关的情景题。变更可以被批准也可以被否决。只有得到批准的变更才能被并入一个修改的基准之中。

4.5.1 变更控制委员会(CCB)

CCB 由项目干系人所组成的一个正式的团体,负责对变更请求做出批准或否决决定。

  • CCB 为了决策,它需要对变更进行审查和评估。到底什么样的变更应该被批准,什么样的变更应该被否决,并不存在通用的标准。
  • CCB 的角色在配置控制和变更控制程序中进行了定义。
  • CCB 的角色要得到干系人的认可。

当客户提出变更请求时,你却前去寻求 CCB 的支持,这是不正确的。首先第一步应于客户协商合同的变更;下一步是评估所有潜在问题和备选方案。在评估过程中,你应该采用规划和控制的过程。然后再去找 CCB。在大多数情况下,CCB 处理那些与基准有关的变更,但也有例外。

4.5.2 配置管理系统(CMS)

关注产品范围,是一个与可交付成果状态相关的范围控制的重要工具。它与项目范围和产品范围的整理管理密切相关。配置管理系统能在就变更问题和项目关系人进行沟通时提供帮助。

  1. 配置管理系统的作用:配置管理系统和整体变更控制系统提供了一种能几种管理批准的变更和基准的方式。
  2. 配置管理系统和变更控制系统的着重点:
  3. 配置管理系统:关注过程和可交付成果的规格书。
  4. 变更控制系统:关注对项目变更和产品基准的变更的控制。
  5. 配置管理活动包括:
  6. 配置识别:为定义与核实产品配置提供基础。
  7. 配置状态记录:包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更实施状态。
  8. 配置核实与审计:确保而配置文件所规定的功能要求都已实现。
  9. 关于配置管理的其他注意事项:
  10. 当同时有很多项目发起人去资助这个项目时,配置管理系统就变得相对重要了,因为每个项目的发起人可能对产品有不同的需求。
  11. 配置管理系统是事业环境因素的一个组成部分之一。

4.5.3 整体变更控制系统

  • 三要素:书面的变更申请、变更跟踪系统、变更审判层次。
  • 变更的基本原则:

    • 变更必须要遵守变更管理流程:通过实施整体变更控制过程来管理变更,或遵守变更管理计划的要求管理变更。
    • 变更必须正式提出:变更请求必须是书面正式提出的.
    • 全面评估影响是必需的工作:但这并不意味着项目经理要单独完成它,当职能经理提出变更时,首先要评估变更所造成的影响。职能经理提出的变更很可能与活动定义、活动排序或者估算有关。千万不要以为,项目经理拥有变更的批准或否决权
    • 变更必须批准后才能实施:变更主要由 CCB 或项目经理批准,设计基准的变更应由 CCB 批准。
  • 批准或否决之后,不论批准还是否决,都应该先记录下来,通知相关干系人。如果被批准,还应该将批准的变更纳入项目管理计划,使之成为几乎的一部分。

4.6 结束项目或阶段

4.6.1 收尾工作的内容

项目经理复制审查项目信息,以确保项目工作完成了,项目取得了项目的目标,获得了必要正式的验收,并且完成移交所有有价值的信息作为信息过程资产的更新。

本过程包括了进行项目行政收尾所需的所有工作:

  1. 为达到项目或阶段完成或退出标准所必须的行动和活动。
  2. 为向下一阶段或向生产和运营部门移交项目的产品、服务或成功,所必需的行动和活动。
  3. 为收集项目或阶段记录、审核项目失败、收集经验教训和存档项目信息(以供组织未来使用)所必需的活动。

4.6.2 本过程的输出

  1. 最终产品、服务或成功的移交 移交给客户或下一阶段的是整合好的可交付成果集成。
  2. 组织过程资产更新
  3. 项目文件归档
  4. 检查项目文件,确认所有工作都已完成,并制订与发布项目或阶段结束文件(完工报告)。
  5. 更新历史信息和总结经验教训。

本章常见疑难问题解答

  1. 项目章程可以由项目经理起草吗? 可以。但章程的批准和发布者必须是发起人。
  2. 对于新任项目经理而言,首要任务是什么? 确保项目章程的批准和发布。因为项目章程是项目的正式批准文件,是项目经理的任命书,规定了项目经理的职责和权力。
  3. 什么时候需要进行商业论证? 除了在选择项目时,论证项目是否值得投资之外,在项目的早期和想要提前终止项目时,也需要。
  4. 项目管理计划的作用是什么? 指导项目管理工作,包括规划工作、执行工作、监控工作和收尾工作。
  5. 指导与管理项目执行,除了执行项目管理计划,还有别的吗? 还有批准过的变更请求,批准过的变更请求等同于项目管理计划,应该那日项目管理计划病执行。
  6. 配置管理的作用是什么?与整理变更控制有什么关系? 配置管理的作用是版本控制+变更管理,通过命名(包括名称、状态、技术参数)来区分不同事物或成果,并利用整体变更控制过程来控制器名称、内容、技术参数的改变。
  7. 配置管理的三个活动如何区分?
  8. 配置识别,是一个规划过程,规划如何进行配置;
  9. 配置状态记录,是一个执行过程,对结果进行配置;
  10. 配置核实与审计,是一个监控过程,监督配置结果是否符合要求;
  11. 变更请求被否决或配准后,应该做什么? 不管是否决还是批准,都应该第一时间记录在变更日志中,并通知相关关系人。如果被批准了,还应该将批准过的变更纳入项目管理计划。
  12. 如何理解行政收尾? PMBOK Guide ,4.6过程中包含了项目行政收尾所需的所有工作。 结束项目或阶段包含产品收尾(产品服务成果的验收移交)和行政收尾(经验教训总结及收集组织过程资产)。
  13. 项目收尾工作有顺序吗? 有。1. 确认项目或阶段所有工作都已完成;2. 移交项目或阶段的产品、服务或成果; 3. 更新组织过程资产; 4. 释放组织资源。
2016-02-27 16:4616