第三章 项目管理过程

学习指南

整体介绍项目管理的五大过程组划分、作用、特点及关系。要重点区分项目管理过程组与阶段、项目的关系。

引言

1. 项目管理过程和产品导向的过程

所有项目的项目管理过程(怎样管理一个项目)都一样,即通过五大过程组和47个过程去管理一个项目(阶段)。

产品导向过程指的是一个产品的生产实现过程(生产流程),不同产品会有不同的产品导线过程

在整个项目周期内,项目产品过程和产品导向过程始终彼此交叠、相互作用。

2. 项目管理五大过程组及含义

启动过程组
定义一个新的项目活一个新的项目阶段。
规划过程组
建立范围,细化目标,并为实现这些目标所需的一系列活动进行计划,也可称为计划过程组。
执行过程组
完成在制订项目计划时定义的工作。完成并满足项目规格书所要求的。
监控过程组
追踪、审查,并调整项目的进展和绩效。识别和发起必要的变更。
收尾过程组
结束项目或阶段。

3.1 项目管理过程的关系

1. 过程不是活动

过程是『将输入转化为输出的一组相互联系的活动』。在一个过程中,活动相互关联,并相互作用。

2. 过程组是重叠执行的,而不是顺序实施的

3.2 项目管理过程组

过程组不是阶段。

原则上,五大过程组在每一个阶段都要发生。

3.3 启动过程组

1. 指定项目章程

正式授权开始某个项目或某个阶段,定义项目,任命项目经理。项目的定义可以开始于项目工作说明书(SOW)、商业论证和客户签订的合同。

2. 识别干系人

识别所有被项目影响的个人或组织,记录其利益诉求、介入程度和对项目成功的影响力。

3.4 规划过程组

包括24个规划过程.
项目管理计划整合了计划和基准

  • 范围基准、进度基准和成本绩效基准
  • 计划有范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划等
  • 规划的输出有:工作分解结构(WBS)、进度表、预算、责任分配矩阵(RAM)

3.5 执行过程组

包括8个过程。执行意味着『执行项目管理计划』。PMI 假定你跟进 PMBOK Guide 建立了项目管理计划。产生可交付成果和满足项目目标是执行过程组的主要目标。

相关过程及各过程的特点

主要考点
一个项目经理被任命在一个正在运行的项目做项目经理。

  • 尤其是项目经理与老板及职能经理的沟通问题在情景题中是主要考点。
  • 执行过程组与其他过程组的关系.简单的循环如下:
    1. 按计划做
    2. 产生可交付成果
    3. 记录工作绩效信息
    4. 可能产生变更
    5. 用控制职能中提到的方式纠正或采取纠正措施
    6. 如果它们被识别了就采取预防措施

3.6 监控过程组

包括11个过程, 要监控的项目要素包括:项目范围、进度、成本、质量等。
监控与下列内容有关:

  • 定期衡量和监控进展和绩效
  • 参照项目管理计划,以对比实施情况。
  • 识别偏差。
  • 采取或识别如何实施纠正措施或预防措施的方法。
  • 最终将偏差缩小为零。 这个过程不但处理项目管理计划的变更,也处理项目需求的变更。变更的方面可以是范围、进度、预算、质量、资源、采购等。实施整体变更控制就是审查所有变更请求、批准变更、控制可交付成果和组织过程资产的变更。

3.7 项目收尾过程组

3.7.1 收尾过程组包括2个过程

1. 结束项目阶段(4.6)和结束采购(12.4),它们构成了一个等级结构,结束采购过程支持结束项目活阶段过程。
2. 这两个过程应用在:
  • 项目结束时
  • 每个阶段结束时
  • 项目终止时

3.7.2 这些过程对项目团队、执行组织、客户和卖方都非常重要

『结束采购』过程应用于卖方在第一个阶段内的那部分合同。

3.7.3 对于这些过程来说, 什么活动是必需的

  • 与项目需求相关的工作
  • 项目中持续进行的工作(在阶段结束时)。
  • 组织要求的管理性工作
  • 考虑组织的下一个项目
  • 与职业道德相关的部分工作。

    3.7.4 项目收尾过程组需要具体进行的活动

  • 确认所有需求都得到了满足

  • 确保所有项目管理过程已经完成

  • 验证项目获得了项目关系人的所有的正式的验收(获得正式验收作为范围核实的结果)

  • 确保预算报告完成,并提交给组织

  • 收集经验教训(通过应用经验教训过程)

  • 团队绩效评估的输入包括项目团队学到的新技能(从项目的执行以及合同执行方面)

  • 与卖方完成费用结算和解决争端,为没有解决的争端指定解决流程(合同尾款后进行诉讼)

  • 执行采购审计(从合同执行的角度学习到成功和失败的因素)

  • 最终项目绩效测量报告。

  • 将项目产品移交和运营

  • 记录经验教训总结

  • 整个项目的绩效报告和介绍

  • 解散资源

3.8 项目信息

项目中项目团队应该随时收集、整理各种项目信息,用于项目管理中的判断、决策及提高干系人对项目的了解和支持。项目信息区分如下:

  • 工作绩效数据:项目执行过程中产生的关于工作完成、质量、技术绩效测量、进度起始日期、变更数量、缺陷数量等局部的、原始的数据。
  • 工作绩效信息:来自各监控过程中,经过跨知识领域整合与纵向分析后的信息,包括可交付成果状态、变更请求状态、预测等。
  • 工作绩效报告:汇总成项目文件(纸质或电子)工作绩效信息,可用于项目决策。包括状态报告、备忘录、解释说明、电子报表、提醒、更新等。

3.9 知识领域的划分

PMBOK Guide 中内容被划分为十大知识领域中的47个过程。划分的目的只是为了方便学习和掌握,在实际项目中各个过程和知识领域并不是孤立的,是需要相互关联并结合使用的。在具体项目中,并不是一定要全部使用47个过程,需要使用哪些,使用到什么程度,是需要由项目经理或项目管理团队根据具体需要决定的。

本章常见疑难问题

  1. PMBOK Guide 表3-1需要记住吗?
    需要。表3-1显示了47个过程与五大过程组及十大知识模块的对应关系。每个过程对应的只是模块和过程组需要熟记,对于整体把握本身的知识体系非常重要。由于同一过程组的过程在输入、工具、输出上具有一定的共性和规律,记住每个过程对应的过程组,能帮助我们记忆每个过程有哪些输入、工具和输出,这对于 PMP 考试意义重大。

  2. 什么是产品导向过程?与项目管理过程有什么不同?
    产品导向过程就是项目所产生的产品的实现过程,不同产品有着不同的实现过程,一定程度上,项目的阶段划分其实就是产品的实现过程。
    项目的管理过程就是五大过程组和47个过程,无论什么项目,其项目管理过程都一样。

  3. 工作绩效数据和工作绩效信息有什么区别?
    前者指想项目管理三大基准(范围、进度、成本)的当前情况的原始数据,是执行过程的输出;
    后者是用工作绩效数据和项目计划对比的结果,是监控过程的输出。

  4. 同一项目的同一阶段中,过程组有先后顺序吗?
    没有。从图3-2看出,五大过程组在同一项目阶段中,也没有绝对的先后顺序,是交叉重叠的,甚至跨阶段交叉重叠。

  1. 项目阶段和项目管理过程组的关系是什么? 项目每个阶段都要使用项目管理的五大过程组来管理,即每个阶段都要使用启动、规划、执行、监控和收尾过程组。从这个意义上讲,任何一个过程组或过程,都应该是贯穿项目始终的。

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2016-02-25 00:0723