第七章 项目成本管理

学习指南

本章节的4个过程主要解决两个问题:制定成本基准,控制成本。

引言

  1. 本章的4个过程
  2. 规划成本管理:制订成本管理计划,指导项目成本管理工作。
  3. 估算成本:估算完成每个活动或工作包所需的成本。
  4. 制订预算:汇总各个活动或工作包的估算成本,以建立成本基准。
  5. 控制成本:影响造成成本偏差的因素,控制与管理项目预算的变更。
  6. 本章的重点术语
  7. 账户编码:用于唯一确定项目工作分解结构每一个元素的编码系统。
  8. 会计科目表:通过科目(如人工、物资、原料和设备)对项目费用进行监控的编码系统。项目会计科目表通常基于主执行机构的公司会计科目表。
  9. 控制账户:是综合范围、预算、实际成本和进度,并对绩效进行衡量的管理控制点。

7.1 规划成本管理

成本管理计划是由项目管理团队制订的关于费用管理的指导性计划。成本管理计划要确定精确程度、资源的测量单元(工时)、组织流程节点(控制账户)、控制阈值(上下限)、绩效测量规则、汇报格式、过程描述等事项。

7.2 估算成本

去顶项目活动所需费用的过程,针对具体活动或工作包来估算费用。

7.2.1 估算的精确等级

估算成本也是一个渐进明细的过程,估算的准确性随项目生命期的推进逐渐提高。在启动阶段,项目估算为粗略量级估算(ROM),估算的偏差范围为:-25%~+75%;到项目后期,估算偏差范围可缩小到-5%~+10%。

7.2.2 估算内容

针对项目使用的所有资源估算费用,包括人工、材料、设备、服务器、设施及其他因素,如通货膨胀准备金和应急准备金。

7.2.3 估算工具解释

  • 专家判断
  • 类比估算、参数估算、三点估算
  • 自下而上估算
  • 应急准备金分析:一般情况下,应急准备金的使用不影响项目的成本基准。
  • 质量成本

7.3 制订预算

将7.2中估算出来的所有单个活动或工作包的估算费用汇总,以确定一个批准的成本基准,基准包含了除管理储备之外的所有预算费用。注意,制订预算是一个费用汇总过程。

7.3.1 管理准备金分析

为应对位置的未知风险而预留费用。管理准备金不是成本基准的一部分,而是预算的一部分,在项目的结束点反映。项目经理无权动用管理准备金,需要申请批准才能使用。

7.3.2 历史关系

适用于类比估算和参数估算,都是利用项目的特征(参数)通过建立数学模型来预测项目的费用。

7.3.3 成本绩效基准

成本基准是批准的、按时间段划分的预算(BAC),用来测量、监控项目整体费用。用 S 曲线表示,在挣值技术中,根据成本绩效基准来考核项目的成本管理情况。成本绩效基准(BAC)也被称为绩效测量基准(PMB)。

7.3.4 项目预算

项目出资不是连续的,而是阶段性的。项目总预算和阶段性预算都是跟进成本基准确定的。
项目总预算 = 费用基准+管理准备金。
项目预算也被称为项目总资金需求。

7.4 控制成本

本过程监控项目状态,管理成本基准的变更。具体包括:

  • 对造成成本基准变更的因素施加影响。
  • 监督成本绩效,发现成本偏差,分析偏差原因,提出变更。
  • 严格按整体变更流程处理成本变更。
  • 识别与分析成本偏差的核心工具为挣值技术。 ###7.4.1 挣值管理技术 挣值管理是综合了范围、进度和成本,客观测量项目绩效和进展的一种管理方法,把本来不能直接进行对比的范围、进度和成本数据,统一成可以直接对比的单位(货币单位或人工时)进行综合对比。 用实际完成工作的预算价值(EV)与计划完成工作的预算价值(PV) 实际完成工作所花费的成本(AC)与全部工作的预算(BAC) 进行对比,以衡量项目进度、费用绩效、及预测尚需时间、费用或效率。

计算公式

SV=EV-PV
CV=EV-AC

SPI=EV/PV
CPI=EV/AC
PC=EV/BAC

7.4.2 成本基准的变更

费用变更并非都是基准变更,因为对费用的管理我们设有控制下限。一般在两种情况下变更费用基准:

  1. 当项目范围变更被批准时
  2. 费用偏差过大,纠正措施不能弥补时,必须更新成本基准才能为绩效测量提供现实的基准。
2016-03-08 00:0114