第六章 项目时间管理

学习指南

本章节的7个过程围绕两项内容展开:

  • 如何制定进度基准
  • 如何控制进度
  1. 项目时间管理包括了为使项目按时完成所需的7个过程:

    1. 规划进度管理:执行项目进度管理的计划。
    2. 定义活动:识别为完成项目可交付成果所必须执行的具体工作。
    3. 排列活动顺序:识别、正确项目活动的顺序。
    4. 估算活动资源:估算完成每个活动所需的材料、人、设备或供给物的种类和数量
    5. 估算活动持续时间:根据估算的资源,估算完成每个活动所需的工作时间。
    6. 制定进度计划:分析活动顺序、历时、资源要求和进度限制,从而制定出项目进度表。
    7. 控制进度:监控项目进展的最新状态,根据进度基准发现进度偏差,并管理进度变更。
  2. 项目时间管理进度模型
    进度模型就是带有进度数据的进度表的表示方式。进度模式定义进度过程的规则和实现方法。常见的进度模型如下:

  • 确定性进度模型:关键路线法(CPM),其估算活动持续时间基于单点估算的方法,活动历时是确定的;CPM 只是用一个时间估计值,即最可能的估计值。
  • 概率型进度模型:计划评审技术(PERT),PERT 是一个规划模型,PERT 对每项活动都采用三个时间估计值,其活动历时是有概率设定的,现在已很少使用。
  • 混合型进度模型:关键链法,该进度模型是确定型和概率型两种进度模型的组合。

6.1 规划进度管理

本过程的主要工作是制订项目范围管理计划,该计划与范围管理计划类似,是用以指导项目进度管理的其他六个过程的指导性计划,包括:

  • 如何定义活动
  • 如何进行活动排序
  • 如何估算活动资源
  • 如何估算活动持续时间
  • 如何制订进度计划
  • 如何控制进度 在控制进度变更的作用方面,进度管理计划要优先于变更管理计划。

6.2 定义活动

将 WBS 最底层----工作包分解成实现该工作包所需的具体工作活动(计划活动)。

6.2.1 计划活动与工作包的区别

  1. 计划活动由工作包分解而来,是实现该工作包所需的具体工作活动。
  2. 工作包是 WBS 的一部分,计划活动不是 WBS 的一部分。
  3. 工作包不表示时间、也不表示顺序,只表示项目范围;计划活动可以表示时间、顺序,是资源估算、历时估算、费用估算的主要依据。

6.2.2 活动的种类

  • 分立型投入:也称分立活动或主体活动,有具体的、可测量的最终产品或最终结果的任务,其绩效(挣值)可直接根据其完成百分比测量。
  • 分摊型投入:也称配套活动,与主体活动配套的工作,不能很容易的分成较短的时间跨度的工作包,但是和实体活动有直接的比例关系(比如,检查),其绩效(挣值)根据主体活动情况按比例(固定公式)测量。
  • 人力投入量:也称人工投入量,不予分立成果相关、不产生最终产品的辅助性活动(比如,支持活动)。其绩效(挣值)根据经理的时间平均测量。

6.2.3 里程碑

项目阶段完成的标志,或重要节点、事件完成的标志。里程碑特指完成的时间点,其持续时间为零,即没有历时,也不消耗资源。

6.3 排列活动顺序

排列活动顺序过程是识别并记录项目活动的关系。根据逻辑关系,对活动进行排序,以获得进度网络图,简称网络图。

6.3.1 项目网络图

项目网络图是排序活动顺序的成果,其作用有:

  • 展示项目活动,表明活动之间的逻辑关系和依赖关系。
  • 表示项目任务将如何以及以什么顺序继续。
  • 展示各活动的历时,以及项目需要多长时间完成。
  • 展示当改变某个活动的历时时,整个项目的历时将如何变化。

6.3.2 紧前关系绘图法(PDM)

紧前关系绘图法也称为前导图、单代号网络图。其特点是用节点表示活动,箭线表示逻辑关系,其活动之间有4种逻辑关系和前导关系:
完成-开始(FS)
完成-完成(FF)
开始-完成(SF)
开始-开始(SS)
其网络只有一个开始点,一个结束点。网络没有开口,没有回路。

6.3.3 提前量和滞后量

指活动之间并非首尾相接,而是有一定的重叠或间隔,如 FS2天,表示一个活动完成后2天,下一个活动开始。

提前和滞后是依赖关系的补充,所以利用它们可以使活动间的逻辑关系更加精确。

6.3.4 依赖关系

有三种用于确定活动先后顺序的依赖关系,分别是:

  1. 强制性依赖关系:也叫硬逻辑关系和物理依赖关系,是活动的自然属性决定的,它不可改变,没有灵活性。如房子上部结构施工要等地基施工完成后才能进行。
  2. 选择性依赖关系:也称软逻辑关系和自主决定的依赖关系,可以由项目团队根据在该领域的最佳实践自主决定,进度压缩中的快速跟进主要利用这种关系灵活性,因此这样关系要详细记录。
  3. 外部依赖关系:用来表示项目活动与项目外活动的联系,涉及外部组织,项目团队无法控制。排列活动顺序时,由项目管理团队确定哪些是外部依赖关系。

6.4 估算活动资源

估算完成每个活动所需的材料、人、设备或供给物的种类和数量,项目管理中的资源,更多的是强调人力资源。估算工作由专家或有经验的团队成员进行。

6.4.1 资源日历

显示项目可用资源(如人、设备和物资)在项目期间什么时候可用,以及可用多久。

6.4.2 自下而上估算

当活动资源不好估算时,把活动继续分解为更小更容易估算的部分进行估算,然后汇总,得出活动的资源需求的种类和数量。这是 PMI 非常推崇的一种估算方法,同时用于费用估算,可以使估算更加准确,试题中很多估算不准确的原因都归因于没有使用自下而上估算。
自下而上估算不能用于历时估算。

6.5 估算活动持续时间

根据估算的资源,估算完成每个活动所需的工作时间。估算工作由专家或有经验的团队成员进行,估算时要考虑资源的不同能力和技术水平对历时的影响,该过程同样适用于滚动规划原则。

6.5.1 类比估算

利用以前项目的历时、预算、规模、重量、复杂性等参数,根据相似性,整体比较得出估算数据,是专家判断的一种,在项目或阶段早期,以及当对项目的详细情况了解较少时使用。
优点是快速、成本低于其他估算方法;缺点是精确度差。

6.5.2 参数估算

利用历史数据与其他变量之间的统计学关系,估算历时与费用的方法。可理解为由小见大,从局部推算整体,一般用乘法。具体工具有:

  • 回归曲线(回归变量分析)利用统计学关系,由自变量推导出因变量的方法。
  • 学习曲线随生产总量的增加,单位产品所需时间下降。

6.5.3 三点估算

由概率估算工具---正态分布法简化而来。
最悲观情况下的历时 t1,最乐观情况下的历时 t2,最可能的历时 t3
t = (t1+t2+t3)/6
取最悲观和最乐观差值的1/6作为标准差 a
a = (t1-t2)/6
那么
随机数列分布在平均值正负1个标准差范围内的概率是68.26%: t+1a = 68.26%
随机数列分布在平均值正负2个标准差范围内的概率是95.46%: t+2a = 95.46%
随机数列分布在平均值正负3个标准差范围内的概率是99.73%: t+3a = 99.73%

6.5.4自然日历、资源日历、项目日历

  • 自然日历:也叫流逝的时间,指包含所有工作日、节假日的自然日历。
  • 资源日历:指分配给项目的资源可以使用的时间。
  • 项目日历:指计划开展项目活动的时间,一般不包括节假日;分配了资源的项目活动,其开展的时间还要结合相应的资源日历。

6.6 制订进度计划

通过分析活动顺序、活动历时、资源需求以及进度约束条件来生成项目进度表。即结合时间约束、资源约束等条件,确定项目活动的计划开始与完成时间,生成一个现实的、可以被批准的项目进度表,作为进度跟踪的基准。

6.6.1 关键路径法

6.6.2 关键链法

6.6.3 进度压缩

  1. 赶进度:要在关键路线上增加资源
  2. 快速跟进:串行改为并行

6.6.4 资源平衡

6.6.5 网络分析的其他问题

  1. 总时差与自由时差的区别
  2. 提前与之后再进度表中的意义
  3. 假设情景分析的作用
  4. 何时压缩项目进度
  5. 进度压缩针对哪些活动
  6. 赶工可能会减少成本吗

6.6.6 进度表的特点和表示工具

进度表指包含每一项计划活动的计划开始和完成日期的进度模型。进度表示工具:

  1. 里程碑进度表
  2. 汇总进度表
  3. 项目进度网络图

6.6.7 WBS、网络图、横道图、里程碑图的不同用途

  • WBS:用于表示项目的范围,不表示时间,也不表示逻辑关系。
  • 网络图:表示活动的逻辑关系、顺序,把计划活动有机的组织在一起。
  • 横道图:也称根特图。
  • 里程碑图:比较粗略、简单,用来显示主要的控制节点。

6.6.8 进度基准

经过进度网络分析以后的一种特殊形式的项目进度表,标明基准开始日期和基准完成日期。注意进度基准是否改变,以是否改变了项目最终完成日期为判断标准。

6.7 控制进度

监控项目进展的最新状态,根据进度基准管理进度变更。

6.7.1 进度绩效衡量与进度偏差分析

通过 SV、SPI 来测算进度的绩效情况,另外进度偏差还需要关注关键路线的总时差,当关键路线总时差为负时,计划的完工日期会延误。

6.7.2 进度基准变更和进度信息变更

进度基准变更必须由 CCB 来批准,但注意并非进度基准的任何数据修改都可看做基准变更。
进度基准变更特指影响到项目完工日期的改变。
不影响项目最终完工日期的进度改变可称为进度信息改变,项目经理有权批准。

2016-03-06 22:0610