第二章 组织影响和项目生命周期

本章主要讲述三种类型的项目组织结构的划分、特点和适用环境,项目干系人的构成和管理,项目团队的构成,以及项目生命周期理论。

2.1 组织对项目管理的影响

项目不是鼓励存在的,一定存在于一定的组织环境中,并受到组织文化和结果的影响。

三种组织结构:

  1. 职能型组织


优点
上下级关系明确,领导者的权利和责任相等。
缺点
横向沟通困难,没有明确的项目经理,项目处于无人负责状态。
适用环境
适合运营工作,不适合项目管理工作。

  1. 矩阵型组织 根据职能经理和项目经理之间的权力和影响力的相对程度划分。弱矩阵保留了职能型组织的大部分特性,项目经理权力小于职能经理。强矩阵,项目经理权力高于职能经理。 弱矩阵:

平衡矩阵:

强矩阵:

优点
资源利用率搞,解决了横向沟通的问题,有利于技术成果分享。
缺点
双重领导违背组织行为学基本原则,项目经理权力责任不对等。
适用环境
大多数项目采用矩阵型组织

  1. 项目型组织


优点
项目经理权力足够大,团队成员都是专职,行动效率高,有利于成功。
缺点
项目后期团队成功有焦虑感,资源利用率低,不利于技术成果分享。
适用环境
组织中少部分对资源要求高、极为重要的项目。

组织过程资产:指参与项目的组织内部的、有利于项目成功的一切非强制使用(项目经理可以选择使用)的因素。主要包括非强制性的程序、政策、模板、共享知识库等。

事业环境因素:指一切客观存在的,项目经理无法选择也不能逃避的内外部因素。比如:组织结构、文化、组织的硬件、软件设施,强制性的规定、标准、制度,项目所处的外部环境等。面对事业环境因素,项目经理必须接受和适应,而不要试图改变。

2.2 项目干系人和项目治理

2.3 项目团队

2.4 项目生命周期

项目生命周期特征:项目生命周期的划分(阶段构成)可能各不相同,但是所有项目的项目生命周期特点完全相同。具体包括三条线
成本和人力的投入水平和时间的关系线:在项目生命周期的两端较低,中间达到峰值。
干系人影响力、项目风险与不确定性和时间的关系线:在项目初期最高,随后逐步下降。
变更代价和时间的关系线:在项目初期最低,随后逐步增加。

项目阶段:启动、规划、执行、监控、收尾。阶段之间的关系有顺序(前一阶段完成、后一阶段开始)、交叠(前一阶段尚未完成、后一阶段就开始了)、并行等。

三种类型的项目生命周期:
预测型生命周期:适用于对项目结果了解很充分的项目。
迭代和递增型项目生命周期:适用于目标和范围一直处于变化之中的项目,以降低项目的复杂性。
自适应型项目生命周期,适用于高变化和干系人持续介入的项目。

本章常见疑难问题

  1. 如何区分不同类型的组织结构?
    通过预算控制权、项目经理的角色、项目经理的职权等来区分不同类型的组织结构,其中最关键并能绝对区分组织类型的特点是项目经理的职权。

  2. 谁来负责管理项目干系人?
    项目经理

  3. 项目成功的标准是什么?
    项目成功=项目目标(范围、进度、成本、质量、风险等)实现+干系人满意。

  4. 项目经理和项目管理团队有什么区别?
    PMBOK Guide 中项目经理和项目管理团队的作用完全相同,即项目经理=项目管理团队。小项目只需要一个项目经理即可,大项目由于人员较多,需要项目管理团队一起管理。

  5. 不同项目的项目生命周期的那些方面是不同的,哪些方面是一样的?
    不同项目有不同的阶段划分,即不同项目具有不同的项目生命周期。但所有项目的生命周期都拥有共同的特点。即成本与人力投入关系线、干系人影响力和项目风险与不确定性关系线、变更代价关系线。

  6. 项目阶段和项目管理过程有什么关系?
    项目的每个阶段都要使用项目管理五大过程组及47个过程,项目有几个阶段,五大过程组的使用就要重复几次,而不是整个项目只使用一遍五大过程组。

  7. 如何区分组织过程资产和事业环境因素?

    1. 组织外部的一定是事业环境因素;组织内部的可以是过程资产,也可以是事业环境因素;
    2. 项目经理是否可以选择,组织过程资产是可以选择用或者不用;事业环境因素是不能选择的。PMBOK Guide 中,以『系统』结尾的词多是事业环境因素, 以『程序』结尾的多是组织过程资产。

A
A
C
B
A:汇报级别反映出权限的高低
D/C
7/D
D/A: 项目干系人是享有利益的人,不是全部人
C
D
A
C/D :高级管理层不管理项目, 他们的主要工作是进行决策
D
B
15/C
B/D: 阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志.
B: 三重约束: 范围,时间/费用
C/D
B
A

2016-02-23 00:287