第五章 项目范围管理

项目范围管理是项目管理的核心内容之一,是几乎所有规划工作的基础。起主要作用是确定和细化项目目标,确保包含了完成项目需要做的全部和仅需的工作。
在此之前,启动过程组的制订项目章程和识别干系人的过程产生的项目目标和需求是初步的、粗略的,未经细化和确认的。

引言

  1. 范围管理各过程
  2. 规划范围管理:制订项目范围管理计划
  3. 收集需求:为实现项目的目标而定义并记录干系人的需求的过程
  4. 定义范围:制定项目和产品详细描述的过程
  5. 创建工作分解结构:把项目的可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
  6. 核实范围:正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
  7. 控制范围:监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。
  8. 范围管理的相关术语
  9. 产品范围:产品、服务或成功的特性和功能,即项目所实现的结果(产品、服务或成果)的组成部分。
  10. 项目范围:为了交付具有特定属性和功能的产品、服务或成果,而必须完成的工作,即为实现产品范围所需要做的工作,如设计、测试等工作。
  11. 范围:项目范围中的范围可以包括产品范围和项目范围。
  12. 范围基准:在整个项目生命周期用于监控和核实范围,由批准过的项目范围说明书、WBS、WBS 词汇表组成。
  13. 范围蔓延:失控的范围改变称为范围蔓延,是必须被杜绝的,必须用整体变更控制过程管理范围的变更。范围蔓延与镀金的区别在于:镀金更多的指质量镀金。
  14. 范围完成的衡量标准:项目范围的完成,以项目管理计划为衡量标准;产品范围的完成以产品要求为衡量标准。

5.1 规划范围管理

制订范围管理计划和需求管理计划,以便指导范围管理其他五个过程的工作开展。
项目范围管理计划是指导如何收集需求,如果定义范围,如何创建 WBS,如何核实范围,如何控制范围(变更)。

5.2 收集需求

5.2.1 实现项目的目标而定义并记录干系人的需求

需求文件有三种(作为输出):

  • 需求文件
  • 需求管理计划
  • 需求跟踪矩阵

5.2.2 需求文件

需求文件不是一个文件的名字。需求描述各种单一的需求讲如何满足与项目相关的业务需求。

  1. 需求文件的组成部分
  2. 业务需求和当前局面的不足。
  3. 功能要求(描述业务流程和信息)
  4. 质量要求和验收标准
  5. 对组织其他领域的影响和对执行组织内部或外部团体的影响。
  6. 与需求有关的假设条件和制约因素。
  7. 需求管理计划
  8. 需求管理计划 描述在整个项目生命期内如何分析、记录和管理需求。阶段和阶段间的关系至关重要。需求管理计划包含一些重要的内容:
  • 配置管理活动
  • 需求排序过程
  • 产品测量指标和需求跟踪结构

5.2.3 需求跟踪矩阵

是一个表格,这个表格关联了任何两个需要用多对多的关系去测定关系的完全性的基准文件。对于软件产品而言,需求跟踪矩阵可以记录产品细节的需求,用以与高水平的设计、细节设计、测试计划以及测试论证部分相匹配。

5.2.4 主要工具和技术

5.3 定义范围

定义范围是为项目和产品制订一个详细描述的过程,其依据是启动过程组中产生的主要可交付成果、制约因素和假设条件,其结果是项目成功的关键因素--项目范围说明书。
本过程需要重要干系人(重点指客户)的参与和确认,其成果-项目范围及验收标准需要重要干系人(重点指客户)批准。

5.3.1 工具与技术

5.3.2 项目范围说明书

详细描述项目的可交付成果和为实现这些可交付成果需要做的工作,同项目需求一样,这些项目目标必须是量化的,可测量的。

  1. 项目范围说明书的内容
  2. 产品范围描述
  3. 产品验收标准
  4. 可交付成果
  5. 项目除外责任
  6. 项目制约因素
  7. 项目假设条件
  8. 项目范围说明书的主要作用
  9. 描述可交付成果和所要完成工作--确定范围。
  10. 在项目干系人之间建立对项目范围的共识-- 沟通基础。
  11. 指导未来的项目规划和执行-- 规划和控制依据
  12. 提供变更请求的评估基准--变更基础。 此外,在详细的项目范围说明书的基础上,其他计划也将被开发出来,同事它还是滚动式规划的基础。

5.4 创建工作分解结构

WBS 是项目管理的三大核心技术之一,其目的包含:

  • 将复杂问题简单化,以便更好的管理
  • 通过细化以实现量化、科学管理;
  • 将项目范围说明书的工作内容生动、形象的分层模式表现出来。

    5.4.1 分解原则

  • 包含原则:指 WBS 树状分支的上下包含关系,和 WBS 整体包含了项目所需要做的所有工作。

  • 不可再分原则:WBS 的最底层必须有相对独立的属性,即不可再分。

  • 信息透明原则:分解到可以充分估算完成该成果所需的时间、费用、资源的层次为止。

  • 80小时原则:最底层可交付成果可以在80个小时(2周)内完成,使工作绩效信息可至少2周更新一次,以便监控。

  • 独立责任原则:分解到可以安排给一个责任者(个人或团体)负责。

  • 滚动分解原则:远期开始的,或信息暂时不足的可交付成果,可暂不分解、等信息充分后继续分解。

    5.4.2 WBS 的作用

  • 用来进行项目规划和预算编制,把注意力集中在项目目标之上,澄清职责。

  • 建立项目团队

  • 在组织的财务体系之外,提供了一个识别项目的框架。

  • 确定具体的工作包,以便评估工作量和分配工作。

  • 为估算、进度计划制订、绩效测量、配置管理、测试以及绩效评估提供了一个坚实的基础。
    考试时,WBS 作用可视为与项目范围说明书的作用相同。

    5.4.3 WBS 特点

  • 面向可交付成果:分解是对可交付成果的分解,而不是其他。所以如果在 WBS 中出现部门名称,则是明显的错误。

  • 都是名词

  • 只表示范围:WBS 不表示顺序、时间,只表示范围。

  • 不均等分层:由于可交付成果的复杂度不同,因此不同的可交付成果有不同的分解层次。

    5.4.4 WBS 词典

    5.4.5 范围基准

    范围基准是指定 WBS 的成果之一,由批准的项目范围说明书、WBS 和 WBS 词典构成,是项目计划管理的一部分。范围变更属于基准变更,需要 CCB 审核。

    5.4.6 控制账户、规划包

  • 控制账户

  • 规划包

5.4.7 WBS 编码

WBS 的每一组成部分都被赋予一个唯一的编码,用于识别在 WBS 中所处位置,是 对 WBS 内容的配置管理。

5.4.8 不同类型的分解结构

  • 组织分解结构
  • 风险分解结构
  • 资源分解结构:按照资源的种类和类型划分的资源层级结构。

5.5 核实范围

核实范围包括与客户与发起人一起审查已完成的可交付成果,确认可交付成果的满意完成,并获客户或发起人对已完成项目可交付成果的正式接受。

5.5.1 核实范围发生的时间

项目或项目阶段末开始,如果项目提前终止,合适范围过程应当把项目完成的水平和程度记录下来。因为该过程在项目的每个阶段末发生,因此是贯穿整个项目生命周期的过程。

5.5.2 核实范围与质量控制的区别

  1. 核实范围主要强调可交付成果的接受,其结果是验收的可交付成果;质量控制强调可交付成果的正确并符合为其制定的具体质量要求,其结果是确认的可交付成果,是核实范围的输入。
  2. 质量控制一般在核实范围前进行,但也可同时进行;核实范围一般在阶段末尾进行,质量控制并不一定在阶段末尾进行。
  3. 质量控制属内部对可交付成果的检查,由执行组织的相应质量控制部门实施;核实范围则是外部检查(客户或发起人)对项目可交付成果的检查验收。

5.5.3 核实范围与项目收尾的区别

  1. 核实范围和与项目收尾都在阶段末进行,但核实范围强调的是核实与接受可交付成果,项目收尾则强调结束项目或阶段所要做的程序工作。
  2. 二者都有验收工作,核实范围强调验收项目可交付成果,项目收尾强调验收产品。

5.5.4 核实范围中可能出现的问题及应对方法

  • 核实范围通过:先正式记录在文件中,并作为依据,继续进入项目或阶段收尾过程
  • 核实范围未通过:无论何种原因被拒绝或未核实,都要记录下来,并附未验收通过的理由,一般需要继续进入整体变更控制过程处理。

5.5.5 核实范围未通过的原因

几乎都与当初的定义范围过程有关,可分为以下几种情况:

  1. 最初 SOW 不完整、理解错误
  2. 定义范围时漏项
  3. 制定定义范围和验收标准时未让重要干系人参与,或未得到干系人批准。

5.6 控制范围

控制范围过程是监控项目和产品范围的状态,管理范围基准的变化,即控制与管理项目范围的变更。变更包括:预防措施、纠正措施、缺陷补救和更新。

5.6.1 范围变更的原因

5.6.2 范围变更的指导性文件

  • 范围基准:判断范围变更与否的对比基准
  • 范围管理计划、变更管理计划、配置管理计划、需求管理计划,都可以用来指导范围变更如何进行,其中范围管理计划对管理范围变更更加直接,作用更大。

5.6.3 变更控制系统

变更控制系统被记录在项目范围管理计划中,用于处理项目范围变更和产品范围变更。

5.6.4 配置管理系统

配置管理系统提供针对交付物状态的管理程序,并在整体变更控制流程处理之前,把关于项目范围和产品范围的变更请求归档成文件。

5.6.5 范围变更的应付

范围变更都属于基准变更,其审批由变更控制委员会(CCB)负责;并通过整理变更控制过程处理,遵守整体变更控制的两大原则:

  • 影响引起变更的因素:预防变更
  • 用整体变更控制系统管理变更: 按程序管理变更; 失控的变更经常导致范围蔓延,必须通过项目整理变更控制过程处理变更。 此外,因为变更不可避免,因此拒绝变更通常不是项目经理正确的选择。

2016-03-05 16:340